加強溝通 拉近距離

五月一日，大學的管理層和幾位校董會成員，齊聚在鄭翼之樓的會議室，討論近期的工作。那不只是一個星期六，還是一個公眾假期（勞動節），更是我加入城大工作的八周年紀念日。

乍聽下「八年」似乎是一段很長的時間，我們小時候讀書，每個人都會讀到中國那艱苦的「八年抗戰」（1937-1945年）。可是，神奇的是，在城大不斷向前邁進的步伐中，在幾乎沒有任何人注意到的情況下，我就已經走過這八個與城大朝夕為伍的年頭，而要昂然邁向第九年了。在這樣一個特別的日子，不免又使我頻頻回顧、汲汲前瞻。

「曙光」計劃推動高速成長

35年來，我總共在六間大學服務過。城大無疑是我工作時間最長的大學，也會是我正式服務的最後一間大學，我對它的感情，自然是其他五所大學所不可比擬的。

1995年，城大升格為大學；翌年，我辭去美國匹茲堡大學工學院院長的職位，加入城大。在一切從簡的想法下，我沒有特別安排任何就職典禮或宴會，只是借用一個之前已經安排好的頒獎典禮發表了我的就職演說。儘管形式簡單，我卻深深記得我當時提出來與同事互勉的大志﹕「舜何人也？禹何人也？有為者亦若是。」做為一所新的大學，我們的當務之急是追求教學與研究上的卓越。

回顧大學這些年來的發展，我大體上是感到欣慰的。早在90年代中期，城大的課程設計還相當規範，沒有學分制度；全人教育也只是一個概念，沒有真正落實；我們在教學方面雖然紮根不淺，可是並沒有像我們最近在TLQPR所取得的成績般廣受認同；至於我們的研究更只是在起步階段，尚未受到學術界的普遍認可。

我加入城大後提出的第一個五年策略性發展計劃——即1997至2002年度的「曙光」計劃，為大學訂定了下一步的發展方向；根據該計劃，我們委任了五位副校長，分頭帶領城大在不同的範疇努力。1996年，政府給城大的撥款大約是每年16億港元。不過，由於我們在教學與研究方面的傑出表現，以及一些創新意念，如中國文化中心、英語中心和創意媒體學院的設立等，我們的教職員和學生人數雖與當年相去不遠，但2002年教資會給我們的撥款卻高達24億港元，在短短六年內增加了為數可觀的五成。

不過，這些年來，最是鼓舞我不斷向前、衝過難關的，其實是幾個我初來城大時的記憶片段。在連續四個學期裡，我曾經每個學期都到大約十個學生的家裡探訪。這些學生的家長，普遍都沒受過多少教育，他們一腔盼望子女回饋社會與家庭的熱切，在在使我感受到教育工作者的重任，也令我深以我的角色自豪。這不僅驅使我經常在不同場合提醒同事，任何有關校務的決定，都要以學生為首要考慮；也使我們在過去幾年來成功將城大建設為一個以學生為本的學習大本營。

此外，我也發現城大的校園過於狹小，設計太像商場。因此，這些年來，我們竭盡所能改善校園，希望能在有限的空間內製造鼓勵師生進行知性交流和學術活動的氛圍。雖然不論我們如何努力，我們都不可能擁有緣牆蔓延的長春藤和廣大的碧綠草地，可是，現在，當我每天步入校園，我的心裡總是充滿滿足和欣慰之情。

以茶當酒  暢談校政

大約兩年前，我開始意識到，不論我如何努力工作，不論我與學生和員工開多少次會，我都不可能完成所有我想完成的工作，解決所有大學面臨的問題。因此，我於2002年正式向校董會建議增設常務副校長一職以負責學術事務，使我自己得以集中精力在一些更需要我專注的事務上，比如為大學擬定發展方向、制訂政策、監管資源的運用、為大學爭取最大資源以及社會認同等等。同時，我也將副校長的人數由五位減為三位，以簡化行政架構。

可以想見，我在城大的第九個年頭很快也將轉眼過去，可是，這一年以及未來幾年，將是攸關城大未來發展的重要關鍵，我必將比過去八年更加努力，特別是在與大學上下以至整個香港社會的溝通方面。在新形勢的要求下，我每年到各學系各部門的拜訪似乎已愈來愈不足夠；至於我偶而在學生餐廳用膳也未能真正發揮與學生交流的作用。因此，我希望我除了能夠繼續像過去一樣，每個月透過書面與同事和同學進行深入溝通外，還能夠利用公共論壇與網路視像等方式，定期直接與各位同事和同學談話，讓大家可以直接看到、聽到我而拉近我們彼此之間的距離。

當然，我更需要做到的是去知道同事們的想法。所以，我也決定在我的第九年任期裡，定期邀請同事在一些非正式的場合，與我分享大家對校政的看法。我相信我們的同事，對於如何使城大更為蒸蒸日上，一定都有各種想法。所以，我希望當時機成熟，而我也已準備妥當的時候，你們一定要接受我的邀請，做我的客人，讓我們「以茶當酒」，盡興暢談香港高等教育和城大的「家事、國事、天下事」。